Цифры не попали в план, задача не выполнена, результат слабый. В этот момент руководитель обязан сказать об этом честно. Проблема в том, что «честно» многие понимают как «жёстко», а «мягко» — как «промолчать».
Ни то, ни другое не работает. Разберу, как построить разговор так, чтобы человек понял три вещи: что получилось, что не получилось и что делать дальше.
Сначала разделите две ситуации
Обратная связь — это не один инструмент, а два разных разговора. Всё зависит от того, с чем вы имеете дело.
Первая ситуация: человек старался, но результата не получил. Вторая: человек систематически не выполняет норматив и оправдывается. Разговоры здесь строятся по-разному, и если их перепутать, эффекта не будет ни в одном случае.
Когда человек старался, но результата нет
Здесь работает технология «гамбургер». Это не сладкая булочка, чтобы всем было приятно, а способ упаковать разговор так, чтобы человек услышал и свои сильные стороны, и то, что нужно исправить.
Сверху — что получилось хорошо, с конкретными фактами. В середине — что можно улучшить, точки роста. Снизу — общая позитивная оценка и понятное следующее действие.
Например: «Вы быстро собрали аналитику и нашли слабую связку — это хорошо. При этом новых гипотез пока мало, всего две, а для теста нам нужно минимум пять. До четверга подготовьте 5 новых гипотез, выберите 2 приоритетные и принесите на согласование».
Важно, чтобы верх и низ «гамбургера» были настоящими. Если хвалить не за что и вы это придумываете, человек считывает фальшь, и вся конструкция разваливается.
«Гамбургер» — один из базовых управленческих приёмов, и в одиночку он редко решает вопрос. Остальные я разобрал в Базе знаний из 65 инструментов — это 16 курсов, 49 шаблонов и консультации, где управленческие инструменты разложены по шагам.
Когда человек систематически не выполняет норматив
Здесь мягкая обратная связь работает плохо. Если человек раз за разом уходит в детскую позицию, перекладывает ответственность и не делает выводов, «гамбургер» он услышит только как похвалу.
В такой ситуации нужно возвращать человека в профессиональную рамку. Звучать это может так: «Сейчас мы не обсуждаем, почему это невозможно. Мы обсуждаем вашу профессиональную зону ответственности. Мне нужен план: действие, срок и результат».
Это не грубость и не давление. Это разговор со взрослым профессионалом на понятном ему языке — языке плана, срока и результата.
Чего в обратной связи быть не должно
Самая частая ошибка — руководитель критикует ошибку вместо того, чтобы обсуждать вывод и следующее действие. Разница принципиальная. Критика оставляет человека в прошлом и включает защиту. Вывод и действие разворачивают его вперёд.
Ещё три вещи, которые убивают разговор: поиск виноватых, разбор полётов ради самого разбора и негативные эмоции — крик, сарказм, давление, манипуляции. Всё это выключает мышление. Человек перестаёт думать о результате и начинает защищаться, оправдываться или молчать.
Давать обратную связь заметно проще там, где заранее понятно, кто за что отвечает и каким должен быть результат. Как описать это один раз и не возвращаться к вопросу, я показал в книге «Система в Бизнесе» — 37 шаблонов в формате «копируй и используй».
Если после честного разговора ничего не меняется
Иногда руководителю нужно быть готовым заменить слабого члена команды. Если человек не берёт ответственность после честной обратной связи и понятных договорённостей, проблема уже не в том, как вы разговариваете.
Это неприятная часть работы, но затягивать её дороже. Пока вы уговариваете одного, вся остальная команда видит, что норматив можно не выполнять.
Понять, где именно у вас проблема — в самом разговоре, в постановке задач или в человеке, — со стороны обычно проще. Посмотреть на это вместе можно на демо-трекинге лично со мной — это индивидуальная работа в мини-группе с разбором вашей ситуации.
Телеграм
Макс
Вконтакте