«Маркетинг дал плохие лиды». «Клиенты сейчас не покупают». «Дайте материалы, тогда сделаю». Знакомые фразы. Формально человек прав — внешние факторы действительно есть. Но пока разговор идёт только про них, результата не будет.
Разберу, как возвращать сотрудника в его зону ответственности и не скатываться при этом в давление.
Две формы перевода стрелок
Первая — уход в чужую зону ответственности. Сотрудник говорит о том, на что сам не влияет: другой отдел тормозит, рынок просел, поддержка не отвечает. Внешние факторы есть в любой задаче, но если обсуждать только их, встреча превращается в разговор о том, почему результата не будет. Нас же интересует другое — что человек может сделать в своей зоне влияния. Возвращать разговор туда можно прямым вопросом: «А что вы можете сделать сами?»
Вторая форма — навешивание задач на руководителя. Сотрудник приносит не решение, а задачу: решите вопрос, согласуйте за меня, поговорите с другим отделом. Иногда руководителю действительно нужно принять решение, выделить ресурс или изменить процесс — и тогда сделать это надо быстро и в срок. Бессмысленно требовать скорости от сотрудников, если сам тормозишь систему. Но если после встречи у руководителя задач больше, чем у сотрудника, что-то пошло не так.
Правило: проблема приходит вместе с решением
Самый простой способ переломить это — ввести правило. Сотрудник приходит не с проблемой, а с проблемой и вариантами: «Есть проблема. Я вижу два варианта. Рекомендую вот этот. Нужно ваше подтверждение».
Я держу ещё и примерный баланс по задачам: одна задача руководителю — не меньше пяти задач сотруднику. Если пропорция перевернулась, значит, вы снова забрали работу себе.
Правила такого рода работают, только когда они записаны, а не проговорены один раз на встрече. Формулировки, которые можно взять готовыми, есть в книге «Система в Бизнесе» — 37 шаблонов в формате «копируй и используй».
Сначала выслушать, потом оценивать
Когда сотрудник оправдывается или перекладывает ответственность, хочется сразу это пресечь. Реакция автоматическая — вступить в борьбу. Не спешите, вы не на поле боя.
Сначала уберите оценку. Не начинайте с мысли «он ленится», «он сопротивляется», «он опять переводит стрелки». Допустите, что вы можете не видеть всей картины.
Дальше задайте открытый вопрос: как вы видите ситуацию, что сейчас мешает получить результат, что уже пробовали, какие варианты видите, что нужно, чтобы начать двигаться. Только не задавайте несколько вопросов подряд — человек ответит на самый лёгкий. И не задавайте вопросов с подвохом, в которых спрятано обвинение.
В конце проверьте, что поняли правильно: «Я правильно понял, что основная сложность сейчас вот в этом?»
Вопросы, которые возвращают ответственность
Когда человек оправдывается или не видит решения, помогают три типа вопросов.
Вопросы на осознанность помогают увидеть настоящую причину и сделать вывод: что на самом деле повлияло на результат, где именно возникло отклонение, какой вывод вы делаете из этой ситуации, что нельзя повторять в следующий раз, что теперь нужно изменить.
Вопросы на ответственность возвращают человека в его зону влияния: что из этого вы можете сделать сами, на что вы реально влияете, какой результат готовы взять на себя, что сделаете до следующей встречи, как мы поймём, что задача выполнена.
Вопросы на генерацию идей переводят от проблемы к действиям: какие два-три варианта решения видите, что можно попробовать уже на этой неделе, какой самый быстрый тест, что работало раньше, какие ресурсы нужны, чтобы начать двигаться.
Если человек совсем в тупике, предложите варианты сами. Но решение всё равно должно остаться в его зоне ответственности.
Умение задавать вопросы вместо того, чтобы выдавать готовые ответы, — не единственный навык, который отделяет руководителя от исполнителя. Остальные разобраны в Базе знаний из 65 инструментов — это 16 курсов, 49 шаблонов и консультации, где управленческие инструменты разложены по шагам.
Как вернуть разговор к цели
Если обсуждение уходит в спор, личную важность или конфликт, возвращайте всех к цели. Встреча не должна превращаться в борьбу за значимость: важно не кто больше сделал и кого сильнее обидели, а цель, ради которой собрались.
Работают простые фразы: «Возвращаю нас к цели — как это влияет на показатель?», «Сейчас важно не кто прав, а что поможет выполнить план», «Давайте посмотрим на цифры».
Все мнения важны. Но не любое обсуждение даёт результат. Задача руководителя — снизить личную важность и вернуть команду к общей цели.
Разобрать конкретный сценарий, который регулярно уводит ваши встречи в сторону, проще на живом примере. Сделать это можно на демо-трекинге лично со мной — в мини-группе посмотрим вашу ситуацию и подберём формулировки под ваших людей.
Телеграм
Макс
Вконтакте