«Планёрки — это пустая трата времени». Так говорят сотрудники, когда встреча превращается в разговор без результата. И часто так же думают руководители — особенно если после планёрки выходят более загруженными, чем команда. В итоге планёрок начинают избегать все.
Плохая планёрка при этом выглядит вполне прилично. Все собрались, поговорили, что-то обсудили, кто-то даже записал задачи. А результата нет. Чаще всего встречу убивают четыре ошибки.
Планёрка — это импульс маятнику
Планёрка для меня — главный цикличный инструмент руководителя. Её задача простая: помочь сотруднику, подрядчику или команде получить результат. Выполнить план, норматив, проект или конкретную задачу в срок.
Представьте маятник. Если запустить его один раз, движение постепенно затухает. В бизнесе то же самое. Вы поставили цель, команда начала двигаться, но в среде всегда есть сопротивление, которое гасит колебания. Планёрка — это новый импульс маятнику. Она возвращает команду к цели и не даёт движению затухнуть.
Дальше вопрос только в том, чтобы этот импульс не уходил в пустоту.
Планёрка — не единственный цикличный инструмент руководителя, рядом с ней работают оцифровка, план-факт и регламенты. Разобрать их по очереди можно в Базе знаний из 65 инструментов — это 16 курсов, 49 шаблонов и консультации, где управленческие инструменты разложены по шагам.
Ошибка 1. На одной встрече собраны разные цели
Руководитель хочет сэкономить время и зовёт на одну встречу людей из разных функций: продажи, маркетинг, производство, администратора, подрядчика. На первый взгляд удобно — один раз всех послушал и свободен.
На деле половина людей сидит и слушает то, что к ним не относится. Они выпадают, скучают и постепенно приходят к выводу, что планёрки бесполезны.
Планёрка собирается вокруг одной цели, одного результата или одного процесса. Если цели разные — нужны разные встречи. Разделяйте планёрки по функциям и зовите только тех, кто реально влияет на результат.
Ошибка 2. Встреча идёт на негативных эмоциях
Крик, раздражение, давление, сарказм, манипуляции — это конец разумности на планёрке. Руководителю может казаться, что он встряхнул команду. На деле он чаще всего выключает мышление.
Люди перестают думать о результате и начинают защищаться, оправдываться, нападать или молчать. Управленческий процесс на этом заканчивается.
Обсуждать нужно холодные цели, цифры и факты. Эмоции можно признать, но отдавать им управление встречей нельзя.
Ошибка 3. Перевод стрелок
Перевод стрелок бывает в двух формах, и обе одинаково ломают встречу.
Первая — уход в чужую зону ответственности. Сотрудник говорит о том, на что сам не влияет: маркетинг дал плохие лиды, клиенты сейчас не покупают, поддержка тормозит. Внешние факторы есть в любой задаче. Но если обсуждать только их, встреча превращается в разговор о том, почему результата не будет. А интересует нас другое — что человек может сделать в своей зоне влияния.
Вторая — навешивание задач на руководителя. Сотрудник приносит не решение, а задачу: дайте материалы, решите вопрос, согласуйте за меня, поговорите с другим отделом. Иногда руководителю действительно нужно принять решение или выделить ресурс — тогда это надо сделать быстро и в срок, иначе бессмысленно требовать скорости от других. Но если после планёрки у руководителя задач больше, чем у сотрудника, встреча пошла не туда. Так собственник снова уходит в операционку.
Лечится это правилом: проблема приходит вместе с вариантами решения. «Есть проблема. Я вижу два варианта. Рекомендую вот этот. Нужно ваше подтверждение».
Уход собственника обратно в операционку — почти всегда следствие того, что правила игры в компании нигде не описаны. Как описать их один раз и не возвращаться к вопросу, я показал в книге «Система в Бизнесе» — 37 шаблонов в формате «копируй и используй».
Ошибка 4. Вся встреча уходит на приёмку задач
Если планёрка целиком проходит в формате «что сделали с прошлой недели», она превращается в заслушивание отчётов. Но принимать задачи можно и удалённо — в таблице, CRM, таск-трекере или письменном отчёте.
Если вы принимаете только прошлое, вы не управляете будущим. Планёрка должна отвечать на вопрос, что мы делаем дальше, чтобы прийти к цели: генерировать идеи, принимать решения и фиксировать новые действия на ближайший период.
Как проверить свои планёрки
Возьмите последние две-три встречи и ответьте на восемь вопросов — да, нет или частично.
- Вы начинаете планёрку с конкретной цели или показателя?
- Есть ли на встрече план, факт и отклонение в цифрах?
- После анализа цифр вы фиксируете вывод — что не сработало и что меняем?
- Участники предлагают идеи, а не только отчитываются?
- Пожары и срочные вопросы не съедают основное время встречи?
- Обсуждение не уходит в поиск виноватых и чужую зону ответственности?
- После планёрки задачи записаны: кто делает, что именно, к какому сроку?
- Руководитель не забирает основные задачи себе?
Там, где получилось «нет» или «частично», и находится слабое место ваших планёрок. Обычно одну-две ошибки видно сразу.
А вот что с ними делать в конкретной компании — вопрос уже не общий. Разобрать вашу ситуацию можно на демо-трекинге лично со мной — это индивидуальная работа в мини-группе, где мы смотрим на ваши цифры и находим, что тормозит результат.
Телеграм
Макс
Вконтакте