Как увеличить продажи Часть 1

«Как увеличить продажи?» — это вопрос номер один для любого бизнеса, от только что открывшегося стартапа до устойчивой компании с миллионными оборотами. Казалось бы, ответ лежит на поверхности: нанять больше менеджеров, запустить рекламу, сделать скидку.

Но почему-то эти шаги часто не дают того прорывного результата, на который мы рассчитываем. А почему? Обсудим в этой статье. 

Первое, что нужно осознать: предприниматель не должен заниматься продажами самостоятельно, если стремится расширить бизнес и увеличить доходы.

Две ловушки: Почему предприниматель не может уйти из продаж

Вы замечали, что многие предприниматели, даже те, чей бизнес уже стабилен и успешен, продолжают лично участвовать в продажах? Они проводят ключевые переговоры, «закрывают» крупных клиентов или лично отвечают на сложные возражения в чатах. Со стороны это выглядит как гиперконтроль или неумение делегировать. Но на самом деле причина гораздо глубже.

Продажи бывают очень разными: от автоматических транзакций в интернет-магазине до эмоциональных покупок в офлайн-бутике. Но нас интересует та категория, где возникает ключевой элемент — человеческая коммуникация. 

Именно этот человеческий фактор, эта точка контакта с клиентом и становится краеугольным камнем всей системы. И именно здесь основатель часто чувствует себя незаменимым. Почему? Всё упирается в две фундаментальные проблемы.

Ловушка №1: Процесс продаж не построен.

Предприниматель часто продает на основе своей харизмы, глубокой экспертизы и бесконечной веры в продукт. Он интуитивно чувствует, что сказать клиенту и в какой момент. Но сам процесс этой продажи часто не формализован. Он не может четко ответить на вопросы:

• Из каких конкретных этапов состоит идеальная сделка?
• Какие скрипты и аргументы работают на каждом этапе?
• Как именно возражение клиента превращается в его согласие?
• Какие KPI должны быть у менеджера помимо итоговой выручки?

Что не так? Продажи рассматриваются как интуитивный процесс, а не как стандартизированная процедура с четкими алгоритмами. Основатель действует на основе личного опыта и чутья, но не может формализовать свою успешную методику в конкретные повторяемые шаги. Пока не создана детальная пошаговая инструкция, которую сможет последовательно применять любой сотрудник, основатель останется единственным человеком в компании, способным эффективно продавать.

Ловушка №2: Страх потери клиента и репутации.

Это уже эмоциональный блок. Для основателя, который вкладывал в бизнес душу, каждый клиент кажется уникальным и бесценным. Возникает парализующий страх:

• «А вдруг менеджер всё испортит?» — Клиент уйдет недовольным.
• «Он не прочувствует боль клиента так, как я!» — Будет действовать шаблонно и бездушно.
• «Мы получим негативный отзыв или хейт в соцсетях!» — Это ударит по репутации, которую я годами строил.
• «Меня рекомендуют из уст в уста, а плохой опыт одного человека убьет сарафанное радио».

Что не так? Предприниматель забывает одну простую, но жесткую истину: при масштабировании бизнеса неизбежны потери. Это закон больших чисел. Вы не можете угодить абсолютно всем. Кто-то обязательно будет недоволен, потребует возврат денег или оставит гневный комментарий.

Пытаясь лично контролировать каждый контакт, чтобы избежать этого, основатель становится «бутылочным горлышком», ограничивающим рост компании. Он платит слишком высокую цену — свои время и силы — за иллюзию тотального контроля. Нужно принять, что некоторые потери (в том числе и финансовые) — это инвестиция в масштабирование и высвобождение своих ресурсов для стратегических задач.

❗Пока не выстроена система (ловушка №1) и не приняты риски (ловушка №2), основатель обречен быть главным продавцом в компании. Следующий шаг — это не поиск «хорошего менеджера», а работа над этими двумя фундаментальными проблемами.

Как доверить процесс работы с клиентами сотрудникам

Решение доверить процесс работы с клиентами наемному сотруднику — ключевой шаг в развитии бизнеса. Однако многие предприниматели годами не могут его сделать, продолжая лично вести переговоры и закрывать сделки. Главная причина этого кроется даже не в неумении делегировать, а в непонимании организационной структуры компании и своих ролей в ней.

Чтобы системно подойти к этому вопросу, обратимся к универсальной модели четырех уровней управления, которая должна быть в любой компании, независимо от ее размера.

Четыре уровня управления в компании

1. Стратегический уровень (Владельцы, Совет директоров, Генеральный директор). Здесь находятся акционеры и владельцы бизнеса, чья главная задача — получать прибыль от актива, который они создали. Их фокус — на стратегических вопросах: куда и зачем развиваться, какую бизнес-модель выбрать, какие новые рынки или продукты освоить.
2. Исполнительный уровень (Исполнительный директор). Это уровень стратегического исполнения. Его задача — эффективно инвестировать ресурсы в развитие бизнеса для достижения целей, поставленных владельцами. Он отвечает за перевод стратегии в конкретные цели (например, «заработать 100 млн рублей выручки и 20 млн прибыли») и создание системы для их достижения.
3. Уровень топ-менеджеров (ключевые руководители). Это команда директора, которая управляет основными функциями бизнеса. Ключевых ролей обычно шесть: финансы, администрирование, HR-отдел, маркетинг, продажи и клиентский сервис, производство. Еще может быть отдел развития продукта и контроля качества.
4. Операционный уровень. Специалисты, которые непосредственно выполняют работу: менеджеры по продажам, ведущие переговоры, производственники, маркетологи и т.д.

Предприниматель на старте бизнеса совмещает все четыре роли: он и владелец, и гендиректор, и коммерческий директор, и главный менеджер по продажам. Это неизбежно и нормально на этапе становления.

Однако по мере роста компании эта модель становится главным тормозом развития. Проблема возникает, когда основатель продолжает работать на четвертом, операционном уровне (лично работая с клиентами), в то время как его ключевые роли находятся на первых двух.

Чтобы эффективно выполнять функции стратега и генерального директора, нужно время и концентрация. Удерживая в голове все операционные задачи (какому клиенту что предложить, когда отправить коммерческое предложение), физически невозможно думать о развитии бизнес-модели, новых партнерствах и долгосрочных целях.

Основная задача предпринимателя как основателя бизнеса — подняться на верхние уровни управления. Это не вопрос престижа («стремиться наверх»), а вопрос выживания и роста компании.

Если вы этого не сделаете, компания упрется в «потолок», определяемый вашим личным операционным временем. Вы не сможете масштабироваться, так как будете главным «узким местом» в процессе продаж.

Что делать? Наймите опытных людей и делегируйте. Без найма квалифицированных руководителей и менеджеров невозможно построить прибыльную бизнес-систему.

Это сложный, но неизбежный путь, если вы хотите построить бизнес, а не остаться самозанятым специалистом с группой помощников. Ваш бизнес — это актив, который должен работать на вас, а не место вашей работы.

Как построить сильную команду

Построить успешную компанию без найма качественных людей и выстроенной системы их мотивации невозможно. Это аксиома. Однако многие предприниматели годами не могут выйти из операционки, потому что берут на себя функции сотрудников. Почему так происходит?

Главная проблема не в нежелании делегировать, а в страхе и непонимании, как контролировать нанятого специалиста. А ведь по сути предприниматель рискует своими, по сути, семейными деньгами.

Рассмотрим на примере:

Допустим, небольшой бизнес приносит владельцу 100 тысяч рублей чистой прибыли в месяц. Он решает нанять менеджера. Заработная плата такого сотрудника составит минимум 50 тысяч рублей (а опытного — и все 100). Это огромный ежемесячный риск: предприниматель тратит половину своего дохода на человека «с улицы», чьи компетенции неизвестны, а процесс работы непонятен. Как проверить, что он действительно работает? Нужно ли постоянно за ним следить? Принесет ли он результат?

Этот страх парализует рост. Решение — непросто «найти хорошего человека», а сначала выстроить систему, которая позволит управлять результатом любого сотрудника. Такой системный подход начинается с позиции руководителя отдела продаж (РОПа), даже если этого отдела пока нет. Именно вы, как основатель, должны сначала занять эту роль, чтобы понять логику процесса.

Но Прежде чем размещать вакансию, необходимо разобраться с четырьмя фундаментальными вещами:

• Модель продаж.
• Оцифровка процессов. 
• Мотивация сотрудников.
• Контроль.

Модель продаж: от хаоса к системе

Для бизнесов, работающих в сегменте B2B (оптовые поставки, сложные услуги, проекты), хаотичные продажи — главный тормоз роста. Предприниматель  лично тащит на себе все переговоры, но с ростом числа клиентов это становится невозможно. Решение — внедрение четкой модели продаж, которая делит процесс на этапы и распределяет роли между сотрудниками.

Базовая модель для сложных продаж

Фото из видео. Презентации к видео нет.

Представленная модель состоит из трех ключевых этапов, каждый из которых требует разных компетенций.

Этап №1. Генерации спроса и лидов.

Задача этого этапа — создать поток заинтересованности (лидов) из рынка.

Если для розничного бизнеса (магазин, кафе) спрос часто генерируется сам по себе благодаря удачному местоположению и проходимому трафику, то для B2B-бизнеса спрос не возникает автоматически, и его необходимо создавать целенаправленно. Этой работой занимаются три типа специалистов. Со стороны маркетинга лид-менеджеры и лидорубы. Они привлекают заявки через интернет-рекламу, контекстную рекламу, SEO, контент-маркетинг, участие в выставках и другие методы. С другой стороны, эту задачу решают «звонари» — специалисты, которые вручную обзванивают «холодную» базу целевых клиентов. Их задача заключается в выявлении потребности и генерации заявки.

Результат этапа: качественная заявка от потенциального клиента, переданная на дальнейшую обработку.

Этап № 2. «Охотник» (Hunter) – Преодоление недоверия и первая сделка.

Это самый сложный и критически важный этап. Сгенерированная заявка попадает к «Охотнику» (Hunter). Его задача — не просто рассказать о продукте, а преодолеть колоссальное недоверие нового клиента.

Почему это сложно? Клиент уже как-то решает свою проблему с текущими поставщиками. Смена подрядчика — это всегда риск: финансовый, репутационный, операционный. Задача «Охотника» — убедить клиента совершить первую, пусть и небольшую, пробную сделку.

Ключевые шаги «Охотника»:

1. Презентация компании: грамотно представиться и вызвать доверие.
2. Выявление потребности: глубоко понять истинные боли и задачи клиента.
3. Формирование предложения: подготовить коммерческое предложение, точно отвечающее запросу.
4. Стимулирование решения: создать ощущение уникальности и срочности предложения («специальные условия именно для вас»).
5. Работа с возражениями и «дожим» до сделки: финальная стадия, где заключается первый договор.

На этом этапе может потребоваться подключение эксперта (инженера, технического специалиста) для решения сложных вопросов. Однако ведущая роль остается за «Охотником» — он управляет процессом.

Результат этапа: первый подписанный договор и клиент, переведенный в базу.

Этап № 3. «Фермер» (Farmer) – развитие и увеличение прибыльности.

После совершения первой сделки клиент передается «Фермеру», чья задача заключается не в простом обслуживании, а в целенаправленной работе по увеличению маржинальности. Необходимость этой работы объясняется тем, что база клиентов всегда «ссыхается» — клиенты уходят по разным причинам, таким как банкротство, смена стратегии или переход к другому подрядчику, и компенсация этого отставания является одной из ключевых задач.

Главным KPI «Фермера» служит растущая маржа, а не оборот. Под маржой понимается разница между доходом от клиента и всеми переменными расходами на исполнение, включая себестоимость товара и зарплату задействованных специалистов.

Для достижения этой цели «Фермер» использует ряд инструментов: это кросс-продажи для предложения сопутствующих товаров, апселл для продажи более дорогого решения, а также стратегии по увеличению частоты покупок и развитию долгосрочных отношений с клиентом.

Результат этапа: максимальная лояльность клиента и рост прибыли, которую он приносит компании.

Почему это работает?

Эта модель разделяет несовместимые функции: агрессивную «охоту» за новыми клиентами и деликатную «заботу» о существующих. На старте бизнеса основатель выполняет все три роли сразу, что приводит к выгоранию и ограничивает рост. Внедрение этой структуры позволяет нанимать узкоспециализированных сотрудников, ставить им понятные KPI и строить по-настоящему масштабируемый отдел продаж, который работает как отлаженный механизм, а не зависит от одного человека.

Получить курс «Как построить отдел продаж».

О работе с клиентской базой после первой продажи

В идеальной модели продаж могут присутствовать еще два отдела. Отдел УР (Успешно Реализовано) работает с клиентами, которые уже совершили покупку и получили продукт. Также может существовать отдел ЗНР (Закрыто. Нереализовано), который занимается анализом лидов, с которыми велась работа, но по определенным причинам не удалось завершить сделку.

И при правильно модели продаж у нас копятся сотни и тысячи клиентов в статусе «Успешно Реализовано». Это огромная база людей, которые уже доверяют нам. И когда у компании появляются новые продукты (например, продвинутый обучающий курс или смежная программа), работать с этой «теплой» базой — отдельная и очень важная задача. И это тоже работа «Фермеров».

С другой стороны, копится и база «Закрыто. Нереализовано» — это люди, которые проявляли интерес, но не купили. О них часто забывают, хотя этот пул тоже огромен.

❗В этих двух базах («УР» и «ЗНР») скрыто очень много денег. Если выстроить системную работу по их «допродаже» (кросс-продажи, апселлы, предложение новых продуктов), можно получить значительный рост прибыли без больших затрат на привлечение новых клиентов.

От продажи к исполнению: почему ваш бизнес — это система, а не работа

После успешной сделки начинается самый важный этап — производство и исполнение обязательств. Например, в интернет-магазине это выглядит относительно просто: заказ передается на склад, где его собирают, упаковывают и отдают в службу доставки. Однако в многих бизнесах — особенно в сфере услуг или сложных проектов — процесс исполнения может растянуться на месяцы и даже годы.

В таких случаях необходим специальный сотрудник — проджект-менеджер или куратор, — который управляет проектом на всех этапах его жизненного цикла. Его задача — вести клиента от момента продажи до полного завершения всех работ.

Часто в малом и среднем бизнесе эту функцию по умолчанию берет на себя менеджер по продажам. Он становится и «охотником» за новыми клиентами, и «фермером», ведущим проект. Это большая ошибка. Ключевая задача собственника — разделить эти роли. 

Нужно «оторвать» менеджеров от операционного управления проектами и выделить его в отдельную функцию. К этому рано или поздно приходит любая растущая компания, которая стремится не просто быть «самозанятостью» владельца, а стать по-настоящему ценным активом.

Бизнес как актив: что вы оставите после себя

Можно годами работать в режиме «два менеджера что-то делают под чутким руководством владельца». Но такой бизнес — не актив. Это просто созданное для себя рабочее место, которое максимально завязано на одном человеке. Уберите основателя — и система рухнет. А основателя может «не стать» по разным причинам: проблемы со здоровьем, внешние обстоятельства или банальное выгорание.

Поэтому важно задать себе вопрос: какой актив мы создаем? При этом преемственность бизнеса в России — большая редкость. Причины две: относительно молодой возраст компаний и отсутствие оформленного актива. 

К примеру, отец построил торговый центр и сдает его в аренду — это понятный, материальный актив, который можно унаследовать и управлять им. А если это «шарашкина контора», где все процессы завязаны на владельце и работают «через пень-колоду», — передать такое наследство просто невозможно.

❗Чтобы бизнес стал настоящим активом, имеющим стоимость и способным пережить своих создателей, необходимо выстроить прозрачную и отлаженную систему. Систему, которая работает без тотального контроля. Это не прихоть, а естественный путь развития любого устойчивого бизнеса, который стремится быть не просто работой, а наследием.

В следующей статье мы продолжим обсуждать тему увеличения продаж. Поговорим об оцифровке и мотивации сотрудников.