Как увеличить продажи Часть 2

В первой части темы «Как увеличить продажи?» мы обсудили роль предпринимателя в бизнесе и успешную модель продаж. В этой статье рассмотрим ещё три важных аспекта для успешного бизнеса: оцифровку, мотивацию и контроль.

Готовы превратить продажи из искусства в предсказуемый и управляемый механизм? Тогда продолжаем.

Как найти и нанять сильных сотрудников

Часто предприниматель задается вопросом: «Хочу больше продавать. Что делать?». Следом возникает следующий: как решить вопрос с маркетингом и увеличить поток качественных входящих заявок. Однако на практике, когда мы начинаем разбираться в глубинных процессах бизнеса, мы упираемся в фундаментальную проблему — систему найма.

С наймом почти всегда беда. Обычно этим процессом вынужден заниматься сам собственник в свободное время или же эту задачу перекладывают на руководителя отдела продаж (РОПа), говоря ему: «Как-нибудь найми себе людей».

Но здесь кроется несколько заблуждений. Сильный РОП — это в первую очередь человек, который выполняет план продаж, не разрушая при этом репутацию компании и команду. Его главная задача — продавать, а не быть профессиональным рекрутером. Слабые же РОПы и вовсе не справляются с наймом. В итоге получается, что в компании нет отлаженной системы привлечения сильный сотрудников, а есть лишь хаотичные попытки закрыть вакансию.

Построение такой системы начинается с простого, но критически важного шага — необходимо поручить рекрутинг конкретному человеку, который будет за него отвечать. Это сложная и специализированная функция.

Почему рекрутинг — это сложно?

Рекрутинг очень похож на активные продажи. Что такое холодные звонки? Вы берете телефон, звоните незнакомому человеку и пытаетесь продать ему продукт. Вы сталкиваетесь с отказами, людьми, которые не берут трубку, не перезванивают и пропадают. Это тяжелая, эмоционально выгорающая работа.

Рекрутер находится в точно такой же ситуации. Он работает с откликами на hh.ru или обзванивает базу резюме. Его задача — «продать» соискателю вакансию в компании, убедить его в том, что у вас — лучшие условия и блестящие перспективы. Это та же активная продажа по телефону, только продукт — это рабочее место.

Люди на такой позиции быстро сгорают из-за высокого уровня стресса. Рекрутер постоянно вторгается в личное пространство постороннего человека, пытаясь его в чем-то убедить. Поэтому на эту роль нельзя ставить «кого попало». Нужен осознанный подход: и со стороны кандидата, который должен понимать, куда он идет, и со стороны работодателя, который должен осознавать, что это стрессовая позиция и ее нужно правильно организовать.

Многие думают, что рекрутинговые агентства решат проблему найма. Но чаще всего это не так. Их бизнес-модель заточена на то, чтобы «продать» вам конкретного кандидата, а не обеспечить поток собеседований. Им важно закрыть вакансию, а не предоставить выбор.

Только имея несколько кандидатов на выходе воронки, вы как собственник, который будет работать с этим человеком годами, можете сделать осознанный выбор. Агентство не может до конца понять, кто вам нужен.

Если у вас небольшая команда из 5-15 человек и нет возможности нанять рекрутера, не волнуйтесь. Вам не нужно закрывать большое количество вакансий. Достаточно нанимать 2-3 новых сотрудника в месяц. В этой ситуации разумным шагом будет нанять помощника с навыками рекрутера. Это может быть офис-менеджер, ассистент или даже junior-менеджер, которому вы делегируете 50% времени на поиск и подбор кандидатов. Это решает проблему «полставки» и позволяет начать выстраивать систему найма без больших затрат.

Оцифровка процессов отдела продаж

Итак, отдел продаж создан. Следующий критически важный шаг — оцифровка. Недостаточно просто нанять «хантеров» (охотников за сделками), поставить им KPI по выручке и ждать результата. Необходимо четко прописать и контролировать сам процесс: какие конкретно действия, в какой последовательности и в каком объеме должны совершать менеджеры.

Без этого мы сталкиваемся с классической проблемой: месяц прошел — результата нет. Второй месяц — итог тот же. Менеджер уверяет, что «много работает», но непонятно, ту ли работу он делает и в том ли объеме. Гарантировать эффективность вложений в зарплату (особенно высокую, как у хорошего хантера) может только прозрачная система контроля на основе цифр.

Критерии эффективности (KPI) для хантера

Контроль строится не на субъективных ощущениях, а на данных. Мы должны определить:

• Действия: Сколько холодных звонков, отправленных коммерческих предложений, проведенных презентаций должен совершать менеджер ежедневно/еженедельно? Это базовая «норма выработки».
• Результаты действий: Сколько качественных встреч или первичных консультаций должно быть назначено в результате этих действий? Это показывает эффективность его активности.
• Финансовый результат: Собственно, закрытые сделки и выручка.

Только видя полную цепочку: «звонки-контакты-встречи-сделки», мы можем диагностировать проблему. Нет сделок потому, что мало звонков? Или потому, что звонки ведутся некачественно и не конвертируются в встречи? Оцифровка процессов дает мгновенный ответ.

Разрешение вечного конфликта: Маркетинг и Продажи

Оцифровка также является единственным способом разрешить классический конфликт между маркетингом и продажами.

В организационной структуре компании оба этих отдела, как правило, подчиняются коммерческому директору. И когда план продаж не выполняется, начинается классическое перекладывание ответственности. 

Со стороны маркетинга звучит: «Я дал 1000 заявок и выполнил свой KPI, это продажники плохо их обрабатывают». В то же время отдел продаж парирует: «Мы отлично работаем, а маркетинг присылает нам «мусорные» заявки, с которыми невозможно работать».

Истина, как правило, посередине: всегда есть потенциал для улучшения и в количестве/качестве лидов, и в работе с ними.

Крайне важно понимать: валютой между отделами служит не просто «заявка» — форма на сайте с именем и телефоном. Речь идет о «качественной заявке», то есть о контакте, который полностью соответствует четко прописанным критериям целевого клиента. Такой контакт предполагает, например, что это руководитель или владелец компании, что заявка поступила от потенциального клиента из целевой аудитории, и что с этим человеком можно легко связаться, поскольку он сам проявляет активный интерес к сотрудничеству.

Маркетинг должен не просто гнаться за объемом, а генерировать заявки, отвечающие этим критериям. Отдел продаж, в свою очередь, обязан отработать каждую такую качественную заявку с плановой конверсией в следующий этап (например, в презентацию или встречу).

Решение конфликта. Чтобы прекратить конфликт, необходимо:

1. Жестко прописать критерии «качественной заявки» — это зона ответственности маркетинга и аналитики.
2. Установить плановую конверсию отдела продаж по переводу качественной заявки на следующий этап воронки — это зона ответственности руководителя продаж.
3. Ежедневно контролировать оба показателя в единой системе.

Когда и маркетинг, и продажи работают с едиными, оцифрованными метриками, исчезает почва для споров. Проблема локализуется мгновенно: либо маркетинг недодает качественный лидогенерации, либо продажи неэффективно их обрабатывают. Это переводит работу коммерческого блока из режима поиска виноватых в режим совместного решения задач.

Оцифровка работы рекрутера: воронка и KPI

Чтобы результат был предсказуемым, работу рекрутера тоже необходимо оцифровать. Это означает — определить ключевые действия (KPI), которые он должен совершать для достижения цели:

• Сколько холодных звонков по базе резюме совершать в день?
• Сколько откликов обрабатывать?
• Сколько кандидатов выводить на собеседование в неделю?

Если рекрутер совершает нужное количество целевых действий, с высочайшей долей вероятности, результат в виде найма будет. Если этих действий нет — результата не будет. Его появление можно будет списать лишь на удачу (например, если у вас сильный бренд работодателя и кандидаты сами стучатся в дверь). В условиях конкуренции надеяться не на что. Нужна система, основанная на правильных, оцифрованных действиях.

Воронка подбора: как все устроено

Основой системы является воронка подбора. Ее этапы могут незначительно меняться в зависимости от модели найма, но общая логика неизменна.

Этапы воронки найма:

1. Просмотр резюме в базе. Это отправная точка. Мы можем просмотреть 1000 резюме, а можем и ноль, если работаем только с откликами. Например, из 100 просмотренных резюме мы можем отобрать 10 подходящих кандидатов.
2. Обработка откликов. Параллельно мы размещаем вакансию и получаем отклики. Допустим, откликнулось еще 9 человек. Итого у нас есть 19 потенциальных кандидатов.
3. Телефонное интервью (зона наибольшего провала). Это этап активных продаж. Задача рекрутера — не просто позвонить, а «продать» компанию, убедить кандидата, который находится в поиске и, возможно, выбирает между вами и известным брендом (например, Тинькофф или ВкусВилл). Именно здесь рекрутер должен прогревать и убеждать.
4. Приглашение на собеседование. После успешного телефонного интервью часть кандидатов приглашается на очную встречу.
5. Собеседование и обучение. Обучение не должно быть длительным (максимум 2 недели). Ошибка — обучать менеджера по продажам продукту три месяца. Он должен сразу приступать к выполнению своих обязанностей и плана, параллельно обучаясь самостоятельно.

Эти этапы формируют недельные циклы. Если сложить их, за месяц мы должны выйти на плановый показатель — например, нанять двух сотрудников.

Главная задача рекрутера и откуда берутся цифры

Задача рекрутера или ассистента с этой функцией — обеспечить стабильный поток собеседований. Чтобы этот поток был, он должно совершать определенное количество действий на каждом этапе воронки.

Чтобы провести 10 результативных телефонных интервью (где состоялся полноценный разговор), нужно сделать минимум 25-30 звонков. Это связано с недозвонами, отказами и перезвонами. И чтобы иметь возможность сделать эти 25 звонков, необходимо иметь достаточное количество обработанных откликов и найденных резюме. Если рекрутеру не хватает данных для звонков, он должен проактивно искать кандидатов другими способами: тестировать вакансии, закупать разные категории, работать с разными городами.

Оцифровка менеджеров

В процессе масштабирования отдела продаж ключевой вызов — найти не просто харизматичного сотрудника, а работоспособного менеджера, который будет стабильно закрывать планы. Успешность на собеседовании не всегда коррелирует с реальной производительностью. Чтобы решить эту проблему, необходимо внедрить систему объективной оценки, основанную на данных, или «цифровизацию».

Часто случается, что компания нанимает одного менеджера и надеется, что он проявит себя. Однако более эффективный подход — это стажировка сразу двух кандидатов. Такой метод создает здоровую конкуренцию и позволяет быстро оценить их реальные навыки и эффективность.

Решение о найме должно приниматься не по итогам единственной удачной сделки (которая может быть случайностью), а по анализу системной работы в течение короткого, но насыщенного периода — условно, двух недель.

Что оценивать: два ключевых параметра:

Для линейных позиций в продажах нам не нужны гении-одиночки. Нужны адекватные, работоспособные сотрудники, выходящие на предсказуемый уровень выручки — так называемое «единство масштабирования». Например, если норма — 2 млн рублей в месяц с менеджера, то для оборота в 20 млн потребуется 10 таких предсказуемых сотрудников, которых при найме необходимо по двум параметрам:

1. Цифровой показатель: Непосредственно результаты деятельности, выраженные в цифрах по воронке продаж. Это объективный и неизменный критерий.
2. Качественный показатель: Параметр, важный для конкретного бизнеса и продукта. Это может быть клиентоориентированность и эмпатия, скрупулезное отношение к срокам выполнения задач или качество презентаций и ведения документации.

Один кандидат может не выполнять план, но красочно рассказывать о «прогрессе». Другой — молча делать цифры. Оцифровка помогает увидеть эту разницу и выбрать того, кто приносит результат.

Практический пример: активная воронка по крупным клиентам

Рассмотрим модель на примере бизнеса с длинным циклом сделки (от 3 месяцев до года). Оценить менеджера за две недели по подписанному договору невозможно. Но можно, если следить за показателями воронки.

Критические этапы для оценки за 2 недели: проведено X созвонов с целью выявления лица, принимающего решение (LPR); назначено и проведено Y встреч и онлайн-презентаций; сформировано и направлено Z коммерческих предложений (КП); а также получено N запросов на доработку и уточнение. Данные показатели отражают уровень активности и эффективности процесса.

Эти этапы менеджер обязан закрывать регулярно. Задача кандидата на испытательном сроке — не подписать контракт, а наполнить воронку на всех критических этапах, предшествующих долгому «дожиму». 

Глубокая аналитика («вертикальная отчетность») по воронке позволяет точно определить, где происходит сбой. Если отдел не делает результат (не закрывает сделки), нужно подниматься выше по воронке и смотреть: а достаточно ли там созвонов, встреч, качественных КП? Часто оказывается, что команда считает не те метрики, которые ведут к результату.

❗ Поиск и отбор кандидатов — это непрерывный процесс не только для линейных сотрудников, но и для топ-менеджеров. Это механизм «очищения» и роста компании, позволяющий постоянно привлекать новую «кровь» и свежие идеи.

Система мотивации и выполнение планов

Можно рассчитывать, что в команду войдут уже мотивированные профессионалы, но предпринимателям часто приходится заниматься их мотивацией самостоятельно. 

Для любого сотрудника, отвечающего за результат, система мотивации должна быть построена вокруг двух основных компонентов. 

Первый компонент включает в себя выполнение плановых показателей, то есть конкретных цифр. Это основа системы, и неважно, идет ли речь о плане продаж, ежедневной норме звонков или любом другом измеримом KPI — у сотрудника всегда должна быть четкая цифровая цель. 

Второй ключевой компонент — это выполнение задач развития. Поскольку компания представляет собой развивающийся организм, который должен постоянно меняться и улучшаться, данный аспект особенно важен для топ-менеджеров, отвечающих за реализацию проектов, которые трансформируют бизнес-модель, повышают качество обслуживания или оптимизируют операционные процессы.

Система материального стимулирования должна быть завязана именно на эти два вектора. Само же денежное вознаграждение (зарплата) состоит из трех основных частей.

Первая часть — это операционная, или постоянная. Она включает в себя оклад или фиксированную выплату за выполнение постоянных функций, таких как заполнение CRM, отчетность и соблюдение стандартов.

Вторая составляющая — это премия за выполнение плана. Данная переменная часть напрямую зависит от достижения плановых показателей.

Третья составляющая — это премия за выполнение задач развития. Она представляет собой переменную часть, которую выплачивают за успешную реализацию проектов и стратегических задач.

Задача руководителя заключается в том, чтобы правильно определить соотношение этих трех частей. Это соотношение зависит от уровня позиции и зоны ответственности сотрудника, будь то менеджер, руководитель отдела или директор.

Две роковые ошибки в системе мотивации

Многие компании попадают в две серьезные ловушки, которые демотивируют команду и наносят ущерб бизнесу.

Ошибка №1: Мотивация на процент, а не на план.

Суть ошибки заключается в том, что система строится по принципу «сколько принес, столько и получил» без четкого планового показателя. Это приводит к серьезным последствиям. 

Во-первых, такая система показывает незрелость компании и отсутствие понимания, какой результат является нормой для хорошего специалиста. Во-вторых, она создает непредсказуемость затрат: в один месяц сотрудник может заработать слишком много, а в другой — слишком мало, что дестабилизирует как его личный доход, так и финансовое планирование компании. Наконец, это вызывает демотивацию, так как сотрудник, не выполнивший план и не получивший бонус, может смириться с этим, а не работать усерднее.

Главный вывод: мотивация должна быть привязана к выполнению или перевыполнению четкого плана, а не к проценту от оборота.

Ошибка №2: Мотивация на оборот, а не на маржу.

Суть этой ошибки в том, что бонусы рассчитываются от объема продаж (оборота), а не от маржинальности этих продаж.

Последствия здесь еще критичнее. Это приводит к тому, что менеджеры начинают «гнать объем» любой ценой, закрывая низкомаржинальные или даже убыточные сделки. Создается иллюзия успеха: команда продаж получает бонусы и довольна, но предприниматель не получает прибыли и оказывается в кризисной ситуации. В итоге неизбежно возникают конфликты между командой, которая формально выполнила план по обороту, и руководством, которое не может выплатить ожидаемые бонусы из-за отсутствия реальной прибыли.

Очевидный вывод: ключевой показатель для мотивации — это маржа (прибыльность сделок), а не оборот. Именно маржа приносит компании реальные деньги.

Выполнение планов обязательно для всех отделов компании

Выполнение плана — это не только задача отдела продаж, а результат слаженной работы всего организма компании. Продажи не смогут выполнить свой план, если маркетинг не обеспечит их качественными лидами. В то же время продажи будут демотивированы, если производство начнет срывать сроки или выпускать бракованную продукцию. Работа производства, в свою очередь, полностью зависит от эффективности HR-отдела, который должен своевременно закрывать ключевые вакансии. Наконец, ни один отдел не сможет работать результативно, если финансовая служба не будет корректно управлять затратами. 

Таким образом, невыполнение общего плана — это всегда системная проблема, корни которой находятся на уровне руководителей отделов. Как гласит известный принцип: «Рыба гниет с головы».

Если в компании нет сильных руководителей отделов (например, в маркетинге или продажах), то роль «головы» по умолчанию берет на себя предприниматель. И проблема невыполнения планов в 100% случаев лежит на нем.

В чём может заключаться проблема?

1. Непонимание бизнес-модели: предприниматель не до конца проработал и не может донести до команды логику работы каждого отдела.
2. Отсутствие оцифровки: нет четких метрик и планов для каждого звена.
3. Ошибки в найме: на ключевые позиции наняты не те люди.
4. Отсутствие контроля: нет системы контроля за выполнением поставленных задач.

Решение заключается не в поиске «волшебника-спасителя» со стороны, а в выращивании лидеров внутри компании. Для этого необходимо найти адекватного и результативного сотрудника, который готов развиваться, и последовательно объяснить ему модель работы. Прежде всего, дать четкое понимание планов и системы мотивации. Затем разъяснить общую бизнес-модель и роль его отдела. После этого обеспечить необходимое обучение и предоставить практические инструменты для работы. И наконец — доверить ему руководящую позицию и требовать выполнения установленных планов. 

Такая стратегия развития внутренних кадров оказывается значительно надежнее и эффективнее, чем постоянный перебор сотрудников в надежде на случайный успех.

Заключение

Ключ к эффективной мотивации и выполнению планов — в системном подходе. Избегайте двух главных ошибок: мотивации на голый процент и наоборот вместо маржи. Выстраивайте работу так, чтобы планы были у каждого отдела, а ответственность за их выполнение несли руководители. Главная задача предпринимателя — не искать волшебников, а самому глубоко понимать логику бизнеса и уметь выстраивать эту систему, воспитывая лидеров внутри компании.