Несколько лет назад я снял у себя одну установку: «Не буду разбираться в маркетинге, это не моего уровня». Просто решил, что тема не для меня, и обходил её стороной. Сегодня я спокойно ставлю задачи директорам по маркетингу, спорю с ними по существу и понимаю, за что плачу. Изменился не рынок — изменилось моё убеждение о том, что я способен в этом разобраться.
За этим стоит простая психология. Кэрол Дуэк из Стэнфорда десятилетиями изучает разницу между «фиксированным» и «растущим» мышлением: одни считают способности врождённой константой, другие верят, что компетенцию можно развить усилием и практикой. Её исследования показывают, что люди с «растущим» мышлением учатся быстрее и добиваются большего — просто потому, что не ставят себе потолок заранее (growth mindset, Stanford). С установками собственника то же самое: пока вы считаете какую-то зону «не своего уровня», вы в неё не входите — и бизнес упирается в ваш потолок.
Установки коварны тем, что маскируются под здравый смысл. Вот пять убеждений, которые я чаще всего слышу на разборах с собственниками в этом году, — и каждое из них тихо тормозит рост.
«Люди сами должны учиться на своих местах»
Звучит по-взрослому: взял человека — пусть разбирается. На деле это значит, что в компании нет системы обучения, а есть ставка на самородков. Новичок месяцами нащупывает то, что можно объяснить за неделю, наступает на одни и те же грабли и нередко уходит, так и не выйдя на результат. «Пусть учатся сами» — это не про развитие, а про его отсутствие: вы платите зарплату за то время, пока человек догадывается. Что вместо этого. Опишите первые две-четыре недели новичка по шагам, назначьте ответственного за адаптацию и замеряйте, за сколько сотрудник выходит на план.
«Берём людей только в офис, иначе их невозможно контролировать»
За этим — уверенность, что контроль равен присутствию в поле зрения. Но кабинет и результат — разные вещи: можно восемь часов просидеть за столом и ничего не сделать. Крупный эксперимент показал это прямо. Экономист Николас Блум вместе со Стэнфордом провёл рандомизированный опыт в китайской компании Ctrip: часть сотрудников колл-центра случайным образом отправили работать из дома на девять месяцев. Работавшие из дома оказались на 13% продуктивнее, реже болели и увольнялись вдвое реже (исследование, NBER). Контролировали при этом не стул, а измеримый результат. Вывод не «всех на удалёнку», а другой: контролировать нужно результат, а не факт присутствия. Что вместо этого. Пропишите, что именно вы измеряете у каждой роли — звонки, сделки, задачи, — и география перестанет быть вопросом доверия.
«Я не смогу себе позволить дорогого РОПа»
Обычно это сравнение оклада сильного руководителя с окладом слабого — и в этом сравнении дорогой проигрывает. Но считать надо не зарплату, а то, что человек приносит. Слабый РОП дёшев по платёжке и дорог по факту: несобранная команда, проваленный план, упущенные сделки. Сильный обычно окупает разницу в окладе за один-два месяца выполненного плана — если вы умеете эту разницу посчитать. Что вместо этого. Посчитайте цену невыполнения плана продаж за квартал. Часто «дорогой» РОП оказывается дешевле, чем его отсутствие.
«Рекрутер нам не нужен, руководители сами ищут себе сотрудников»
Логика понятна: кто будет работать с человеком, тот пусть его и выбирает. Но подбор — отдельная функция со своей воронкой, скоростью и навыком. Руководитель занимается наймом урывками, между текучкой, поэтому вакансии висят месяцами, а выбор идёт из двух случайных кандидатов вместо двадцати. Дорого обходится не рекрутер — дорого обходится пустое место и поспешный найм «хоть кого-нибудь». Что вместо этого. Даже если рекрутера нет в штате, отдайте поиск и первичный отбор одному человеку, а руководителю оставьте финальное собеседование.
«Мы берём только начинающих, без опыта»
Иногда это осознанная стратегия — растить под себя. Но чаще это просто способ платить меньше, обёрнутый в красивое объяснение. Без системы обучения, о которой шла речь выше, новички не превращаются в сильных сотрудников сами собой: они либо застревают на низком уровне, либо уходят, унося ваши вложения в их обучение. Что вместо этого. Берёте новичков — стройте под них школу и карьерную лестницу. Школы нет — честнее взять готового специалиста, даже за большие деньги.
Установки — это правила игры
Всё это не просто «неправильные мнения». Установки собственника работают как правила игры, по которым живёт вся компания. Сотрудники считывают их даже тогда, когда вы не проговариваете их вслух.
Это подтверждает один из самых известных эффектов в психологии управления — эффект Пигмалиона. Ещё в 1968 году Розенталь и Джейкобсон показали в школе: если учителю сказать, что определённые ученики «подают надежды», те и правда начинают показывать результаты лучше — просто потому, что к ним иначе относятся. Позже Дов Иден перенёс эти опыты в организации — заводы, банки, армию — и в серии полевых экспериментов увидел то же самое: ожидания руководителя измеримо влияют на то, как работают люди (эффект Пигмалиона). В школьной версии у эффекта есть критики и споры о размере, но в рабочих коллективах закономерность подтверждается устойчиво. Проще говоря: во что вы верите про своих людей, то они вам и покажут. Считаете, что новичков нельзя научить, — не учите, и они не учатся. Уверены, что удалёнщики халтурят, — строите систему из недоверия, в которой действительно халтурят.
С кривыми правилами бизнес не растёт — не потому, что люди плохие, а потому, что они играют по тем правилам, которые вы задали. Поэтому следующий шаг — превратить эти правила в систему управления бизнесом.
С чего начать
Хорошая новость в том, что установку можно снять. Я сделал это с маркетингом — и точно так же можно поступить с любым другим убеждением, которое давно принимаешь за факт. Всё начинается с простого вопроса к самому себе: «А что, если это неправда?»
Со своими установками это, правда, труднее, чем с чужими: изнутри они выглядят не как ограничение, а как здравый смысл. Поэтому в Акселераторе «К ЦЕЛИ» работу с собственником я начинаю именно с них — мы выписываем убеждения, по которым живёт компания, и проверяем каждое на прочность. Те, что держат бизнес на потолке, переписываем в рабочие правила: по найму, команде, продажам. Кому-то для этого хватает одного разбора-аудита, кому-то нужен год бизнес-трекинга, — но точка входа всегда одна: перестать принимать свои правила игры за данность.
Так что если в этих пяти убеждениях вы узнали свои — не оставляйте их как есть. Записаться на разбор и посмотреть кейсы собственников, которые уже переписали свои правила, можно на сайте; а короткие разборы установок я регулярно выкладываю в Telegram.
Телеграм
Макс
Вконтакте