Знакомая картина: у руководителя вечно что-то горит — тут проблема, там пожар, — и на этом фоне стратегические задачи, те самые, что двигают бизнес вперёд, не делаются никогда. Расскажу инструмент, который заставляет их делаться: управление через стратегические задачи, привязанные к вознаграждению. Покажу на примере маркетолога, но работает он с любой ролью. Если хотите системно управлять развитием бизнеса, полезно начать с готовых инструментов роста бизнеса.
Сотрудник сам планирует задачи развития
Каждый месяц сотрудник планирует задачи развития — не менее четырёх, в порядке убывания значимости. Важное условие: каждая задача формулируется в формате конечного результата, чтобы можно было однозначно сказать, выполнена она или нет. По каждой задаче он указывает, как понять, что она сделана успешно, на какую метрику воронки она влияет, каких требует затрат и ресурсов и какой даёт плановый экономический эффект. Планирование на следующий месяц он сдаёт до 25 числа.
Руководитель выбирает ключевые и даёт им вес
Дальше вступает руководитель. У него есть несколько дней — тоже до 25 числа, — чтобы из предложенных задач выбрать те, что берём в работу, и присвоить им вес. Не обязательно все пять: например, две или три. В этом и есть управление: сотрудник генерирует варианты, а руководитель фокусирует его на том, что важнее всего для бизнеса именно сейчас.
Привязка к вознаграждению
Основная часть дохода лежит в стратегических задачах. Например, у маркетолога операционные задачи оплачиваются отдельно — скажем, 50 тысяч, — а за стратегические заложено 60 тысяч. И они начисляются по факту: три согласованные задачи выполнены на 100% — 60 тысяч, две — 40 тысяч, одна — 20 тысяч.
Здесь важен принцип дозировки: больно, но не убийственно. Провал по части задач должен ощутимо бить по доходу, иначе инструмент не работает. Но если невыполнение опускает человека ниже его прожиточного минимума, он просто уволится. Планку нужно выставить так, чтобы недобор был некомфортным, но не разрушительным — и для сотрудника, и для вас.
Привязка оплаты к результату работает, только когда она описана как система, а не держится на устных договорённостях. Готовые шаблоны для этого собраны в книге «Система в Бизнесе» — 37 шаблонов в формате «копируй и используй». Систему таких управленческих решений удобно собирать по готовым шаблонам для бизнеса.
Отчётность по отклонениям
В конце месяца сотрудник отчитывается — и это не просто «сделано или нет». Сначала он сводит план и факт по показателям и разбирает отклонения: где просели, какие причины и какие решения. Цифра без причины и решения — это не отчёт, а констатация. Отдельно идёт отчёт по согласованным задачам развития: по каждой — результат и ссылка на него. Сделал — получает деньги, не сделал — не получает. Отчётность удобно привязать к 5-му рабочему дню следующего месяца.
Оговорюсь: у маркетолога вознаграждение здесь построено на стратегических задачах, а не на оцифровке. Оцифровка маркетинга — отдельная большая тема: в идеале маркетолога привязывают к ROMI и плану по количеству и цене лида. Но начать управлять развитием можно и без неё.
Отчёт по отклонениям строится на цифрах, а их сначала нужно научиться собирать. Показатели, по которым управляют маркетингом, разобраны в Базе знаний из 65 инструментов — это 16 курсов, 49 шаблонов и консультации, где управленческие инструменты разложены по шагам.
Зачем это руководителю
Инструмент требует включённости: его нельзя поставить и забыть, каждый месяц нужно выбирать задачи, согласовывать и принимать результат. Но он решает главную боль — стратегические задачи перестают откладываться на «когда-нибудь». Приучать команду к нему лучше сразу: человек быстро привыкает работать по стратегическим задачам, и развитие компании перестаёт зависеть от того, потушены ли сегодня все пожары. Приучать команду к нему лучше сразу: человек быстро привыкает работать по стратегическим задачам, и развитие компании перестаёт зависеть от того, потушены ли сегодня все пожары. Подробнее о том, как сделать бизнес управляемым и перестать постоянно тушить пожары, — в материале об управляемом бизнесе.
Внедрить управление через стратегические задачи в вашей команде проще на разборе. Сделать это можно на демо-трекинге лично со мной — это индивидуальная работа в мини-группе, где мы разбираем вашу ситуацию.
Телеграм
Макс
Вконтакте