Любой руководитель совмещает три типа задач. И его результативность напрямую зависит от того, какая из ролей занимает больше всего места. Разберём все три и посмотрим, что делать, если одна из них съедает остальные.
Тип 1. Операционка руководителя
Это управленческие задачи, которые руководитель должен делать сам: проводить летучки и планёрки, быть наставником, анализировать работу сотрудников и подразделения, корректировать мотивацию (денежную и нематериальную), подбирать лучших людей в команду, принимать решения об изменении процессов. Логику процесса могут готовить опытные сотрудники на местах, но финальное решение об изменении — всегда ответственность руководителя.
Тип 2. Задачи развития
Это задачи, которые двигают подразделение вперёд: новые стандарты, поиск ресурсов и возможностей, изменение скриптов, пересборка мотивации, улучшение процессов, тестирование гипотез, поиск сильных людей и подрядчиков. Они редко горят сегодня, поэтому их постоянно откладывают. Но именно они дают рост. И если у руководителя нет времени на развитие — это не «загруженность», а сигнал, что текучка и ручные задачи съели управление.
Тип 3. Задачи в роли сотрудника
Это задачи, где руководитель работает руками: сам продаёт как ключевой менеджер, собирает таблицы, пишет документы, делает отчёты и сводки, контролирует каждую мелочь. Иногда это нужно. Но когда таких задач становится слишком много, руководитель перестаёт руководить — он превращается в самого дорогого исполнителя в компании.
Простой лайфхак: если вы делаете руками какой-то документ, остановитесь и спросите — кто может сделать это за меня? Собираете таблицы, анализ конкурентов, отчёты, сводки, черновики — примите решение о найме помощника или ассистента. В растущих компаниях у руководителя всегда есть внимательный помощник для мелких задач.
Чтобы передать рутину без потери качества, нужны понятные регламенты и чек-листы.
Они есть в моей Базе знаний из 65 инструментов — 16 курсов, 49 шаблонов и консультации по управлению и делегированию.
Как вернуть время на развитие
Чтобы развитие не проигрывало текучке, действуйте жёстко. Сознательно ограничьте время, когда работаете как исполнитель, — само собой ручных задач меньше не станет. Выделите отдельный блок на развитие: если его нет в календаре, его съест операционка, поэтому поставьте один день в неделю или хотя бы полдня только под развитие. И планируйте развитие на месяц конкретно — не «заняться развитием», а сколько собеседований провести, сколько стажёров взять, каких подрядчиков протестировать, какие гипотезы проверить, какие процессы пересобрать.
Разобрать ваш «слепок дня» и решить, что именно передать, проще вместе.
Для этого есть демо-трекинг лично со мной — индивидуальная работа в мини-группе с разбором вашей ситуации.
Чем наполнить время развития
Освободить время мало — важно направить его туда, где появится результат. Держите в фокусе два вопроса. Первый: есть ли у меня понимание, как сделать результат месяца или квартала? Если нет — не изображайте уверенность. Берите экспертизу у тех, кто уже решал похожие задачи: отраслевые мероприятия, сильные эксперты, собеседования с кандидатами из похожих компаний, разборы с коллегами, нетворкинг, мастермайнды, трекер. Кстати, на собеседовании сильного кандидата дайте ему ваш реальный кейс и спросите, как бы он решил ситуацию, — так вы и экспертизу получите, и уровень человека проверите.
И учитесь через эксперименты. Планы растут, конкуренты давят, старые способы перестают работать — ждать идеального решения нельзя, нужно тестировать гипотезы. Выделите время и бюджет на эксперименты; часть из них не сработает, и это нормально. Задача руководителя не избегать ошибок, а ошибаться точнее, чтобы каждая следующая попытка приближала к результату. Управляемые ошибки нужно разрешать и сотрудникам — иначе они будут выбирать только привычные действия, даже когда те уже не работают.
Второй вопрос: достаточно ли у меня ресурсов? Чаще всего недостаточно, поэтому держите в постоянном фокусе подбор: сильные кандидаты, стажёры, помощники, база подрядчиков, тестирование новых подрядчиков. Если вы ищете людей только тогда, когда уже горит, вы снова проваливаетесь в ручное управление. Сильные кандидаты, стажёры и подрядчики должны быть в постоянном подборе — это ваша ресурсная база.
А из практических инструментов начните с книги.
Это «Система в Бизнесе» — 37 шаблонов по принципу «копируй и используй».
Результат руководителя решает не то, сколько он работает руками, а сколько времени остаётся на развитие. Ограничьте роль исполнителя, защитите блок развития в календаре и держите людей в постоянном подборе — тогда управление перестанет тонуть в текучке.
Телеграм
Макс
Вконтакте