Ошибки в управлении неизбежны — это часть роста любого бизнеса. Расскажу про дорогой урок. Один предприниматель решил внедрить холакратию, бирюзовую модель без жёсткой иерархии: создал круг партнёров для управления и искренне верил в идею. Эксперимент длиной чуть больше года закончился финансовыми потерями и уходом партнёров.
Почему не сработало: небольшой бизнес оказался не готов к такой модели, а команде не хватило опыта и осознанности — а это обязательное условие холакратии. Вывод сделали в пользу строгой иерархии с чёткими цифрами ответственности и понятными управленческими инструкциями для каждого.
Три ключевых руководителя
Оптимальная структура практически для любого бизнеса — чёткая иерархия минимум с тремя ключевыми руководителями: начальник производства (то есть исполнения обязательств), начальник отдела продаж и начальник отдела маркетинга. Эти три позиции базовые. Остальные управленческие роли тоже важны, но именно эта тройка критична даже для стартапа, где поначалу все функции тянет сам основатель. Пока этих ролей нет хотя бы как чётких зон ответственности, управлять ростом трудно.
Чёткие управленческие инструкции и регламенты для каждой роли проще собрать по готовым шаблонам.
Они есть в моей Базе знаний из 65 инструментов — 16 курсов, 49 шаблонов и консультации по управлению и структуре.
Кто отвечает за эффективность руководителей
За эффективность руководителей отвечает исполнительный директор. Если такой должности нет, эта функция автоматически ложится на владельца — а значит, приходится временно выйти из роли собственника или гендиректора и погрузиться в оперативное управление. Это не дополнительная нагрузка, а базовая управленческая функция. Оценивать руководителя при этом стоит не на глаз, а через результаты его подразделения — насколько его ключевые показатели дотягивают до плана.
Если конкретный руководитель проседает, действуйте по шагам: сначала детально разберитесь в причинах неэффективности; затем поддержите — помогите, погрузитесь в его процессы, активизируйте осознанность; помогите выйти на нужный уровень. И только если развитие невозможно — оперативно подберите, обучите и введите в роль нового руководителя.
Разобрать именно вашу структуру и зоны ответственности проще на конкретном примере.
Для этого есть демо-трекинг лично со мной — индивидуальная работа в мини-группе с разбором вашей ситуации.
Руководитель — не исполнитель
Ещё одна структурная ловушка — когда руководитель или владелец регулярно делает работу «своими руками». Совмещение ролей руководителя и исполнителя — прямой путь к потере управления. Стратегия, системы мотивации, контроль показателей, оперативные совещания требуют полного внимания; работая как сотрудник, вы перестаёте работать как руководитель.
Если совмещения не избежать, действуйте осознанно. Переключайтесь между ролями явно, проговаривая себе: «сейчас я — исполнитель». И держите жёсткий приоритет: управление всегда на первом месте. К исполнительской работе переходите только после того, как ключевые управленческие задачи периода закрыты, и только если это не бьёт по вашей роли лидера.
А чтобы закрепить структуру и инструкции регламентами загляните в книгу «Система в Бизнесе» — 37 шаблонов по принципу «копируй и используй».
Не гонитесь за модными моделями управления — начните с чёткой иерархии и трёх ключевых руководителей, определите, кто отвечает за их результат, и не подменяйте управление исполнительской работой. Это фундамент, на котором держится всё остальное.
Телеграм
Макс
Вконтакте