Делегирование чаще всего буксует не потому, что руководитель не хочет отдавать задачи, а потому, что не ясны два вопроса: что именно отдать и кому. Отвечают на них два простых инструмента — честная экспресс-оценка команды и «слепок дня». Начну с людей.
Честная экспресс-оценка команды
Прежде чем что-то делегировать, полезно трезво посмотреть на команду. Сложные тесты и многоуровневые системы оценки тут только замыливают картину. Мне достаточно ответить по каждому сотруднику на несколько вопросов — по сути да или нет.
Первый — качество и сроки: делает ли человек работу качественно и укладывается ли в дедлайны. Второй — эмоциональная устойчивость: выдерживает ли давление и не создаёт ли сам напряжённую атмосферу в команде. Третий — совпадение ценностей: одинаково ли вы понимаете качество, договорённости и отношение к клиенту. Здесь важна оговорка: перфекционизм ради себя, а не ради клиента, — это не ценность, а вред; ценность в том, чтобы адекватно и эффективно решить задачу клиента. Четвёртый — порядочность: можно ли доверить человеку деньги и ресурсы, вернёт ли он клиенту лишнее.
Эти четыре ответа дают честную картину быстрее любого ассессмента. И они же подскажут, у кого в команде есть качества, чтобы подхватить задачи, которые вы решите отдать.
Оценка людей — только один из управленческих навыков, и у каждого есть свой инструмент. Собраны они в Базе знаний из 65 инструментов — это 16 курсов, 49 шаблонов и консультации, где управленческие инструменты разложены по шагам.
«Слепок дня»
Теперь — что делегировать. Здесь работает метод, который я называю слепком дня. Смысл простой: сначала честно зафиксировать, на что реально уходит ваше время, а потом сравнить с тем, на что оно должно уходить.
Делается это в три захода. Сначала один-два рабочих дня вы скрупулёзно записываете все свои задачи с интервалом в 15–30 минут; близкие блоки можно объединять, вроде «дорога на работу». Это картина «как есть». Потом составляете второй план — «как должно быть», оставляя в нём стратегические и важные задачи, которые и должны составлять основу дня. Наконец, сравниваете два списка: всё, что не соответствует вашей роли и просто съедает ресурс, — кандидаты на делегирование.
А кому это отдать, вы уже знаете: экспресс-оценка показала, у кого есть нужные качества и компетенции. Так две простые процедуры закрывают оба вопроса делегирования — что и кому.
Чтобы отданная задача не вернулась к вам через неделю, её нужно передавать вместе с понятным регламентом. Как их составлять, показано в книге «Система в Бизнесе» — 37 шаблонов в формате «копируй и используй».
Это стоит повторять
Слепок дня — не разовая акция. Роль руководителя со временем меняется, в день заползает новая рутина, поэтому такую ревизию полезно повторять раз в квартал. Каждый раз она возвращает к главному вопросу: занят ли я тем, что действительно должен делать только я.
Разобрать ваш слепок дня и решить, что и кому отдать в вашей команде, можно на демо-трекинге лично со мной — это индивидуальная работа в мини-группе, где мы разбираем вашу ситуацию.
Телеграм
Макс
Вконтакте